Tilbage til oversigten

Frimann og Hansen gik sammen og blev trendsættere

En stærk alliance mellem to familieejede virksomheder på Lolland-Falster er blevet til et bilhus, der har lagt sig i føring og sætter retningen i den danske bilbranche. Bag succesen står Kim Frimann og Kristian Hansen med en strategi båret af tillid, kulturforståelse og fælles (høje) ambitioner.

Det er ikke kun bilerne, der accelererer hos Frimann Hansen Automobiler. Det gør hele virksomheden. Med en bemærkelsesværdig fusion og eksplosiv vækst er de to tidligere konkurrenter Kim Frimann og Kristian Hansen blevet blandt de toneangivende aktører i bilbranchen. De sætter pacen og retningen, og det lægges der mærke til i den danske bilbranche.

“Vi er en af dem, der er trendsættere. Det er vildt, og det giver ballast og erfaring. Jeg har lært så meget på et år. Vi ved godt, hvad vi går ind til, vi ved godt, hvad der skal ske og vi ved også godt, når vi skal eksekvere det næste gang, hvad vi så planen er,” siger Kristian Hansen, direktør i Frimann Hansen biler, der har base i Nykøbing F.

Det er netop den slags erfaringer, som placerer Frimann Hansen i front som en af branchens mest ambitiøse og erfarne aktører med både mod og metode til at gentænke bilforretning i stor skala.

”Hvis du skal have et bilhus, der fungerer i fremtiden, skal du enten være stor eller lille. Lige midt i mellem er det sværeste sted at være, fordi du får ikke et stordriftsfordel ud af det,” siger direktør Kristian Hansen.

Fra faderens hænder til næste generation

Baggrunden for fusionen er både strategisk og personlig. Både Kim Frimann og Kristian Hansen overtog forretningen fra deres fædre, og begge stod over for spørgsmålet: hvordan sikrer vi, at vores livsværk ikke bare overlever, men vækster i den nye virkelighed præget at elektrificering og konsolidering.

”Vi kunne se, at konsolideringen i branchen var uundgåelig. Enten bliver du en stærk regional spiller eller også bliver du opslugt. Vi valgte det første,” siger Kim Frimann.

Fusionen var ikke bare et forretningsmæssigt ægteskab, men også et generationsskifte. En omhyggeligt planlagt model er sat i værk, hvor Kristian over de næste år overtager majoriteten i Frimann Hansen Automobiler. Senest i 2032 ejer Kristian Hansen 100 %.

”Vi har været meget bevidste om ikke at gentage den klassiske fejl, hvor den ældre generation holder for længe på magten. Kristian skal have ansvar, indflydelse og udbytte ellers virker det ikke,” siger Kim Frimann, der i dag har titel af bestyrelsesformand i det nye bilhus.

Trioen bag styringen

I spidsen for Frimann Hansen Automobiler står tre stærke profiler med forskellige kompetencer, men fælles værdier og mål.

Kim Frimann og Kristian Hansen er begge anden generation i familieejede bilvirksomheder, som de hver især har overtaget og videreudviklet, før de i 2022 valgte at fusionere deres livsværk. Kim er drevet af forretningsudvikling, relationer og strategisk tæft, mens Kristian står stærkt på købmandskab, struktur og det operationelle setup.

Sammen med dem står Jesper Hovmand Carstensen, økonomichef og partner. Jesper har i en årrække været revisor for Frimann Biler, og har derfor indgående kendskab til både virksomheden og bilbranchen som helhed. Med sin stærke økonomiske indsigt og forståelse for forretningsdrift spiller han en central rolle i den fortsatte vækst og konsolidering.

Tilsammen udgør de tre en ledelsestrio, der balancerer tradition og innovation og som har sat sig for at bringe Frimann Hansen i toppen af den danske bilbranche.

Kim Frimann ejer og driver fortsat Frimann Biler, der sælger Toyota. Det gør han sammen med Jesper Hovmand Carstensen.

Fra majoritet til minoritet

Fusionen mellem Henrik Hansen Automobiler og en del af Frimann Biler betød ikke kun organisatorisk forandring, men også en ændring i ejerrollerne. For Kristian Hansen – og tidligere medejer Frederik Hansen – betød det, at de gik fra at have fuld kontrol til at blive minoritetsejere. Et stort skifte for to unge ejerledere, der netop havde bevist, at de kunne stå på egne ben efter deres fars alt for tidlige død.

“Det var hårdt at få det hele til at gå op. Jeg skulle pludselig være majoritetsejer, og de to drenge som havde bygget noget flot op skulle afgive kontrollen. Det var ikke noget krav fra min side, men det var nødvendigt for at få alle værdierne til at passe sammen,” siger Kim Frimann.

For at skabe balance blev der lagt en tydelig generationsskifteplan, hvor Kristian og Frederik på sigt kunne træde ind som majoritetsejere igen. Det skabte tryghed og klare rammer.

“Selvfølgelig betyder det noget, om man er majoritets- eller minoritetsejer. Men med tillid og en plan kan man godt få det til at fungere og så er det stadig fælles ambitioner, der driver det,” siger Kim Frimann.

Kristian Hansen mærkede forskellen men kun kortvarigt.

“Helt ærligt, efter fjorten dage tænkte jeg ikke mere over, hvem der havde flest aktier. Når der træder en kunde ind ad døren, så starter jeg jo ikke med at sige, at jeg ikke er den største aktionær,” siger Kristian Hansen.

For Kristian handlede det også om at træde ud af sin fars skygge og finde sin egen vej.

“Folk blev ved med at sige: ‘Hvad ville din far have gjort?’ eller ‘Det var jo jeres fars firma.’ Jeg blev så træt af det. På den måde gav fusionen os faktisk en mulighed for at lukke det kapitel og skabe noget nyt, som var vores eget.”

“Det er ikke navnene på bygningen, der driver forretningen – det er menneskerne indeni,” slår han fast.

Frederik Hansen udtrådte efter eget ønske af virksomheden efter et stykke tid, og han er i dag direktør for Nellemann Luxuary Cars, der forhandler Aston Martin.

Værdier, tillid og klar rollefordeling

En af hovedingredienserne i fusionen var en fælles forståelse hos Kim Frimann og Kristian Hansen af både markedsvilkår og menneskesyn.

”Vi deler et fælles værdisæt: medarbejderne er kernen. Vi skal være transparente og vi skal turde give slip,” siger Kristian Hansen.

Kim Frimann har med egne ord taget “helikopterperspektivet”. Han er i dag bestyrelsesformand med fokus på fremtid og strategi mens Kristian styrer driften.

”Når man forstår hinandens rolle, og har tillid til hinanden, bliver beslutningerne nemmere,” siger Kim.

Vild vækst og vilde investeringer

På halvandet år er Frimann Hansen Automobiler vokset fra 50 til 200 medarbejdere. Fire opkøb og utallige organisationsændringer er gennemført, mens et nyt fælles brand og en fælles kultur er blevet opbygget.

”Det har været benhårdt – men også sindssygt lærerigt,” siger Kristian. ”Vi har lavet det her puslespil, som man måske kun får lov at prøve én gang i en karriere.”

Men væksten har også sin pris.

”Det er hårdt for medarbejderne. Nye kolleger, nye systemer, ny kultur. Det kræver investeringer i HR og ledelse,” siger økonomichef Jesper Hovmand Carstensen.

Derfor har Frimann Hansen bl.a. ansat en HR-chef, indført pulsmålinger og sikret, at alle afdelinger har en ensartet ledelsesstruktur.

Langsigtet tænkning trumfer kortsigtet småpenge

En gennemgående ledelsesfilosofi hos Frimann Hansen er ønsket om at tænke strategisk og langsigtet – frem for at lade sig distrahere af små detaljer og kortsigtet økonomi. Det har især været vigtigt i processen med at fusionere to komplekse forretninger med store værdier og mange interessenter.

“Hvis du ikke kender folk, så begynder du at regne på alt i detaljer. Men så finder du ud af, at 5 kr. i dag ikke betyder noget, hvis du får 10 kr. ud af det på den lange bane,” siger Jesper Hovmand Carstensen, der har været involveret tæt i processen.

Det handler ikke om at ignorere økonomi, men om at sætte proportionerne rigtigt.

“Første gang du prøver at gå sammen med nogen, så tænker du meget på de små ting. ‘Jeg har jo lige købt det der til 200.000, og det er da i hvert fald 180.000 værd stadigvæk.’ Men det slipper du med tiden. For du opdager: Det er jo ikke 20.000 vi taler om – det er 2 millioner på den lange bane,” fortæller Kim Frimann.

“Så må vi hellere investere de 5 kr. i dag for at få 10 igen i morgen. Sådan tænker vi. Og når vi har forståelse for hinandens værdisæt og tilgang til forretning, så bliver det langt nemmere at træffe de rigtige beslutninger,” supplerer Jesper Hovmand Carstensen.

Med en årlig omsætning, der nærmer sig en halv milliard, er der mange poster, der kunne give anledning til diskussion, men det undgår man netop ved at fastholde det langsigtede udsyn.

“Det kræver tillid. Du skal forstå, at det er ikke de 100.000, der afgør det. Det vigtige er at få en god løsning, der holder – både menneskeligt og forretningsmæssigt,” siger Kim Frimann.

Strategi for superligaen

Fremtiden? Ambitionerne rækker langt.

”Vi vil spille med i superligaen – også selvom vi måske starter i den nedre halvdel,” siger Kim Frimann. ”Vi skal være den foretrukne Stellantis-forhandler på Sjælland uden for København.”

Planen indebærer ikke nødvendigvis, at de selv skal eje det hele. Partnerskaber med andre forhandlere kan blive en nøgle til at vokse yderligere uden at gå på kompromis med økonomisk soliditet.

”Vi gør det her på kalkuleret risiko. Vi investerer i mennesker og systemer, og vi siger nej til det, der ikke giver mening,” understreger Kristian Hansen.

Som trendsættere i en branche i voldsom forandring har Frimann Hansen vist, at arv og ambition kan gå hånd i hånd når bare man tør tænke stort og handle hurtigt.

“Hvis ikke du kan give slip og lade næste generation gøre tingene på deres måde, så kommer du til at stå i vejen. Min rolle nu er at sikre, at det her bliver bæredygtigt – også efter 2030. Det er opgaven,” siger Kim Frimann.

Om Frimann Hansen Automobiler

Frimann Hansen Automobiler A/S er en fusion af den del af Frimann Biler, der forhandlede biler fra Stellantis og Hyundai og Henrik Hansen Automobiler. De har i dag afdelinger i Nykøbing Falster, Næstved, Vordingborg og Slagelse. Virksomheden forhandler ni bilmærker og beskæftiger ca. 200 medarbejdere.

Kim Frimann driver og ejer fortsat sammen med Jesper Hovmand Carstensen den del af Frimann Biler, der sælger biler fra Toyota med afdelinger i Nykøbing F. og Maribo.